Раздел II. Психологические вопросы АСУ

Опыт применения психологических знаний при создании АСУ (Л. М. Бергер, В. К. Кошкин)

При разработке технических и рабочих проектов АСУ объединения "Эльфа" Министерства электротехнической промышленности особое внимание обращается на ряд возникающих при внедрении АСУ проблем социального и психологического характера, появление "психологического барьера", изменение характера и содержания труда работников управления в новых условиях, некоторые вопросы обучения кадров по АСУ, подбор, переаттестация и перестановка кадров, потребность "пользователей" в машинной информации и возможности ее использования, учет "человеческого фактора" при проектировании.

Толчком к разработке этой проблематики послужило, с одной стороны, понимание руководством службы АСУ важности последнего с чисто практической точки зрения. С другой стороны, огромную роль сыграло наличие теоретической базы, разрабатываемой сотрудниками лаборатории автоматизации умственного труда Института психологии АН СССР [105, 23, 104, 87].

В 1972 г. было определено, что "проблема психологического изучения систем "человек-компьютер" носит не только междисциплинарный, но и межотраслевой характер. Можно предположить, что разработка этой проблемы приведет к образованию новой отрасли психологической науки, развивающейся в тесном взаимодействии с общей и социальной психологией, психологией труда и искусства, инженерной и педагогической психологией, психологией науки и наукой управления и т. д." [104, с. 19].

Это положение и легло в основу проектирования. В проекте сделана попытка комплексно рассматривать социально-психологические проблемы.

Важную роль в формировании концепции сыграла мысль о том, что "эффективность функционирования АСУ как "человеко-машинной системы" определяется не только-" параметрами ЭВМ, но также и тем, насколько оптимально будут распределены и "сопряжены" функции человека и ЭВМ и как налажено взаимодействие между ними... решать указанные проблемы можно лишь на основе психологического анализа..." [23, с. 95]. Следующий отсюда вывод привел к включению в число разработчиков АСУ группы психологов. В настоящее время в отделе АСУ "Эльфа" имеется сектор социально-психологического обеспечения АСУ.

Работа сектора ведется по трем основным направлениям:

1. участие в проектировании АСУ,
2. разработка рекомендаций по внедрению проекта,
3. непосредственная деятельность по внедрению АСУ.

Разделение этих направлений объясняется не столько их содержанием, сколько организационными причинами. Требования к проекту с точки зрения психологии строятся на следующих принципах:

• удовлетворение познавательных потребностей пользователей;
• повышение качества и скорости решений, принимаемых и выполняемых человеком;
• увеличение творческого содержания труда;
• возможность произвольного регулирования потока информации;
• учет индивидуальных особенностей пользователей;
• их удовлетворенность работой;
• единство принципов совершенствования автоматизированного и неавтоматизированного управления [105, с. 45-46].

Разработка этих проблем была бы невозможна при отсутствии теоретической базы. Но такая база есть. Так, изучение познавательных потребностей пользователей основано на исследованиях, раскрывающих структуру мышления человека при решении творческих задач [92]. Деятельность пользователя по управлению рассматривается нами как выполнение производственного плана, а условиями для него служит сложившаяся ситуация. Анализ постановки пользователем промежуточных целей основывается на экспериментальных исследованиях [75].

Особое внимание сектор социально-психологического обеспечения уделяет подсистеме оперативного планирования. Это связано прежде всего с наличием специальных исследований в этой области [23, 104]. Разработка психологической структуры планирующей деятельности позволила оптимизировать движение информационных потоков, повысить качество и оперативность информации, учесть факторы, повышающие творческое содержание труда пользователей и их удовлетворенность своим трудом. Разрабатывается методика учета их индивидуальных особенностей.

Исследовательская и проектная деятельность сектора социально-психологического обеспечения АСУ проходит под непосредственным научным и методическим руководством лаборатории автоматизации умственного труда Института психологии АН СССР. Это руководство позволило значительно повысить качество выполняемых работ. Кроме того, участие лаборатории в работах сектора значительно облегчает внедрение проектных работ, взаимодействие между сектором и другими подразделениями, занимающимися проектированием и внедрением АСУ.

Разработка рекомендаций по внедрению АСУ строится в основном на тех же принципах. Здесь на первый план выступает единство принципов совершенствования автоматизированного и неавтоматизированного управления. При этом возникает проблема подготовки пользователя к деятельности в новых условиях. Теоретическое обоснование этой работы дано в книге "Человек и компьютер" [104]. Компьютер лишь создает возможность для приобретения человеческой деятельностью более совершенной структуры. Эти возможности реализуются при соблюдении определенных условий: технических, психологических и социальных.

Психологические условия заключаются в том, что человек должен быть приспособлен "к условиям работы с компьютером" [104, с. 261]. Поэтому главной рекомендацией становится обеспечение психологических условий совершенствованию деятельности. Эта цель достигается выполнением широкой программы мероприятий, проводимых на всех стадиях создания АСУ, она охватывает целый ряд вопросов: совершенствование системы управления, подготовка и обучение кадров, реклама и пропаганда АСУ и т. д. Разрабатываемый проект рекомендаций носит типовой характер и предназначен для внедрения на предприятиях Министерства электротехнической промышленности.

Эффективность отдельных мероприятий проверяется с помощью специальных исследований, проводимых на базе объединения "Эльфа". Объектом их являются: некоторые особенности мыслительной деятельности пользователей, "психологический барьер" к созданию АСУ, структура межличностных отношений в аппарате управления предприятием.

Непосредственная деятельность сектора по внедрению АСУ заключается в реализации разрабатываемых проектов и рекомендаций. Здесь сектор сталкивается со значительными трудностями организационного характера: с отсутствием инструктивного Положения о социально-психологической службе АСУ, общеотраслевых руководящих материалов; отсутствием государственных или отраслевых указаний на важность и необходимость проведения работ социально-психологического характера; неофициальностью научного руководства работой сектора.

Хотя интерес к социальным и психологическим проблемам постоянно растет, создание соответствующих групп на других предприятиях зачастую сдерживается вышеуказанными организационными причинами. Ощущается острая потребность в создании единого координационного центра по социально-психологической проблематике АСУ, в разработке и издании соответствующих руководящих документов.

Кроме того, необходима единая программа научной разработки этих проблем. На наш взгляд, такая программа могла бы явиться составной частью работ по проблеме "искусственного интеллекта". Только объединение работы различных научно-теоретических и прикладных (проектных) коллективов в рамках такой программы комплексного изучения поставленных проблем может обеспечить выполнение задачи эффективного учета социально-психологических факторов создания АСУ.

Остановимся теперь на двух специальных вопросах учета этих факторов. Целеобразование и формирование информационных^* потребностей. Одной из важнейших проблем создания автоматизированной системы управления предприятием (АСУП) является определение информационных потребностей работников. В практике приняты два основных метода определения: построение экономической модели функций работников и опрос экспертов. В обоих случаях разработчик получает данные не о реально существующей потребности в информации, а о теоретическом представлении об ее необходимости. Поэтому необходимо выявление действительных информационных потребностей путем изучения непосредственной деятельности пользователей АСУП.

^* (Термин "информация" используется в данном контексте в его традиционном, а не специальном значении.)

В этом случае предметом изучения должен стать процесс целеобразования в деятельности по управлению предприятием, поскольку "потребность в информации определяется из содержания соответствующих задач..." [104, с. 167]. При этом требуется установить непосредственные связи между целью действия и необходимой для ее достижения информацией. Не менее значительной является и связь "информация - цель действия", так как процесс целеобразования в значительной степени регулируется получаемой информацией. "Необходимо организовывать информационные процессы таким образом, чтобы каждый работник и коллектив в целом знал не только в чем состоит задача и как она должна выполняться, но также и почему (т. е. значение выполняемой коллективом задачи для предприятия и общества в целом)" [104, с. 169].

В качестве объекта исследования была выбрана система оперативного планирования работы предприятия. Конечная цель деятельности его сотрудников - выполнение плана. Известно, однако, что наравне с этой целью действуют и другие, побочные цели - установить хорошие взаимоотношения с подчиненными, завоевать уважение руководителя и т. д. Все эти цели тесно связаны с общей задачей, поэтому выполнение плана влечет за собой и достижение других целей.

При расчленении заданного плана на промежуточные цели можно выделить ряд основных моментов, требующих информационного обеспечения:

1. ознакомление работника с планом,
2. с реальной ситуацией на объекте планирования,
3. поиск возможностей для обеспечения выполнения плана,
4. контроль за его выполнением. Каждый из этих моментов связан, в свою очередь, с образованием промежуточных целей.

Поэтому наиболее целесообразным представляется рассмотрение этих моментов как самостоятельных этапов. При этом можно не учитывать тот факт, что их распределение во времени может совпадать или перекрещиваться.

1. При ознакомлении с планом происходит формирование основных целей деятельности планирующего лица, что, в свою очередь, порождает новые информационные потребности. Процесс этот регулируется интересами и склонностями планирующего лица. Так, например, "руководитель предприятия, интересующийся вопросами сбыта продукции... может потребовать, кроме информации, необходимой для управления предприятием, подробную информацию о возможностях реализации продукции, производимой предприятием" [23, с. 74]. В исследовании выявилось, что у отдельных руководителей наблюдался повышенный интерес к планам подразделений более высокого уровня (глобальный подход), к технологии создания плана (генетический подход), к планам аналогичных предприятий (сравнительный подход). Соответственно подходу меняется и целевая установка руководителя. Глобальному подходу соответствует более четкое понимание задач, стоящих перед предприятием, установка на выполнение плана не только по букве, но и по его внутреннему содержанию. Технологический подход влечет за собой более формальное выполнение плана, установку на. "хорошую" отчетность любой ценой - именно в этом случае часто встречается стремление дать неверный приукрашенный отчет, повысить отдельные показатели за счет других, ориентируясь на субъективную оценку вышестоящих руководителей. -Сравнительный подход связан с соревновательными тенденциями, с ориентировкой на выполнение плана "не хуже других".

Наше исследование включало эксперименты с навязанными изменениями структуры информации, используемой при принятии решения, которые показали, что влияние информации на процесс целеобразования носит на этом этапе весьма ограниченный характер. Информация, выходящая за пределы потребностей пользователя, почти не воспринимается. Пользователи оценивают такую информацию как излишнюю: "Кому это нужно?", "Нет у меня времени на всякую ерунду!" и т. д. Когда у испытуемого нет возможности уклониться от восприятия субъективно излишней информации, это дает противоречивый результат: с одной стороны, возникают отрицательное отношение к эксперименту в целом, потеря всякого интереса к навязываемой информации и как следствие информация воспринимается, но не усваивается; с другой стороны, усиливается потребность в субъективно необходимой информации. Этот результат позволяет утверждать, что при ознакомлении с планом-целью процесс целеобразования доминирует над формированием информационных потребностей, определяет состав субъективно необходимой информации.

2. При ознакомлении с реальной ситуацией на объекте планирования планирующее лицо пользуется как информацией, непосредственно получаемой в процессе планирования, так и информацией, накопленной в прошлом (так называемое "знание объекта"). Поэтому информационная потребность сильно варьирует в зависимости от степени информированности этого лица об объекте планирования и выступает как потребность в получении дополнительной информации к уже имеющейся. Исходя из принципа "дополнительности", мы разделяем всю информацию о состоянии объекта на общую и переменную, т. е. на компенсирующую недостаточное знание объекта и дополняющую это знание знанием сиюминутной ситуации.

Потребность в общей информации, очевидно, однозначно определяется накопленным знанием. В то же время накопленное знание является в значительной мере неосознанным и поддается исследованию с большим трудом. Поэтому в нашей работе основное внимание было сосредоточено на переменной информации.

Одним из наиболее интересных фактов, обнаруженных в процессе исследования, является массовое преувеличение планирующими работниками своих информационных потребностей. При опросе эта тенденция проявляется особенно ярко. На уровне начальника цеха, например, опросом выявлена суточная потребность, в значительной мере превышающая фактически получаемую и данный момент информацию, в то время как он тратит на анализ получаемой информации (вместе с процессом ее восприятия) до 30% своего рабочего дня и не в состоянии отвести на эту деятельность сколько-нибудь значительное дополнительное время. В то же время руководители производства зачастую требуют, чтобы информация о состоянии объекта поступала к ним как можно чаще, чаще, чем они способны использовать ее для принятия решения. В литературе уже отмечалось, что "если управляющие звенья получают информацию через такие краткие промежутки времени, которые не позволяют осмыслить ее, с тем, чтобы принять действенные решения, то это вызывает лишь неоправданные дополнительные затраты труда" [104, с. 44].

В то же время при опросе крайне редко встречаются жалобы на неудобную форму представления информации, в частности на ее дублирование в различных документах, хотя наличие такого дублирования можно считать доказанным на основании предпроектного исследования документооборота, проведенного отделом проектирования АСУ. Объяснить это явление можно только одним способом - смещением цели, вытеснением у планирующего лица; конечной цели одной из промежуточных. Поскольку промежуточной целью к выяснению ситуации на объекте является ознакомление с определенными документами, сам процесс ознакомления становится потребностью. Косвенным подтверждением этого положения является своеобразный жаргон управленческих работников: не "дать задание цеху", а "включить в план-график"; не "проверить выполнение плана", а "посмотреть суточный отчет" и т. д. Здесь операции с документами встают на место цели, а подлинная цель отходит на второй план. Отсюда и форма документа принимается как нечто абсолютное, раз навсегда данное и не подлежащее обсуждению.

Таким образом, хотя и в данном случае имеющаяся цель определяет информационную потребность, сама цель образуется (точнее, преобразуется) под влиянием тех форм, в которых эта потребность удовлетворяется. Здесь процесс целеобразования находится в сложной диалектической связи с процессом формирования и удовлетворения информационной потребности. Можно предположить, следовательно, что при изменении состава поступающей информации будет изменяться и цель планирующего лица.

При исследовании обнаружен и другой факт смешения цели. Планирующее лицо в оперативной системе старается спланировать не столько выполнение конечной цели, сколько нормальный ход производства, т. е. отсутствие простоев рабочей силы и оборудования, своевременное поступление сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий, выполнение норм дисциплины труда и т. п. Соответственно меняется и информационная потребность - планирующее лицо в первую очередь нуждается в сведениях об отклонениях, отказываясь от информации о нормальном ходе производства. На самом же деле целью работника управления является не ликвидировать нарушения нормального хода производства, а предотвращать их своевременными действиями. Поэтому объективно необходимой является прогнозирующая информация об отклонениях, позволяющая предугадать возможный срыв.

Удивительно точно отметил этот феномен директор Минского тракторного завода Н. Н. Слюньков: "Всегда сигналом бедствия считалась фактическая остановка, тогда и принимались авральные меры. А коль конвейер еще не стоит, так чего же заранее шуметь? Неукоснительность поддержания страхового задела обеспечивала нам ритмичность конвейера и, с другой стороны, меняла взгляды людей. Рабочие и специалисты не сразу привыкли к простой мысли, что экстренные меры нужны именно заранее и что задача наша заключается не в том, чтобы героическим рывком пустить конвейер снова. Никогда не давать ему останавливаться - эта простая мысль давалась мучительно трудно" [88].

Выдача прогнозирующей информации о возможных срывах в эксперименте не дала резкого изменения структуры промежуточных целей (от устранения срывов до их предотвращений). Однако можно предполагать, что длительное ее представление обеспечит желаемый эффект.

3. Поиск возможностей для изменения ситуации на объекте планирования для обеспечения выполнения плана является наиболее сложным. Здесь мы имеем дело с моментом оперативного планирования как ключевым пунктом всей системы планирования - формированием плана действий для достижения плана-цели. Этот момент можно интерпретировать и как принятие планового решения, так как поиск средств неотделим от выбора наилучшего, что и составляет содержание решения. Используемая при этом информация отличается как большим разнообразием, так и высокой степенью неопределенности. Дополнительные трудности связаны с тем, что большая часть необходимой информации отбирается и воспринимается планирующим лицом непреднамеренно, в значительной степени случайно. Поэтому ни эксперимент, ни опрос не дали надежных результатов, и исследование проводилось в основном методом наблюдения за деятельностью.

Поле средств ограничивается почти целиком двумя видами информации:

• накопленный опыт,
• теоретические рекомендации коллег (включая подчиненных, руководителей и даже "просто знакомых").

Для управленческого персонала на производстве теоретические рекомендации имеют относительно малую ценность из-за слишком общего характера: "...им нужна конкретная справочная информация фактографического характера, которую можно было бы использовать сразу. Информационные интересы этих потребителей обусловлены принудительными обстоятельствами" [92, с. 12]. Если к этому добавить, что большинство работников получило специальное образование достаточно давно и знания эти в значительной мере устарели, то становится ясно, что теоретические знания руководителей производства целиком обусловлены личным опытом, приобретенным на данной работе или на данном предприятии.

Личный опыт преобразуется в некую систему соответствий определенных решений часто возникающим проблемам. Здесь задача планирующего лица сводится к сведению имеющейся ситуации к уже встречавшимся в прошлом (поиск прецедента). Причем совет со стороны почти ничего не меняет - просто личный опыт субъекта планирования подменяется личным опытом "консультанта". Если прецедент определен, решение конкретизируется, опираясь при этом на информацию об отдельных аспектах ситуации. Информационная потребность в этот момент направлена на те или иные аспекты в зависимости от выбора прецедента. На какой-то момент роль цели берет на себя сам прецедент, выбранное в прошлом решение.

Огромную роль играет понимание конечной цели субъектом планирования. Для многих работников управления эта цель выступает как стремление любой ценой устранить нарушение производственного цикла. При этом информационная потребность ограничивается нарушением - его глубиной, продолжительностью, внешними причинами, виновником (точнее, ответственным лицом), значимостью с точки зрения отчета, Соответственно принимается и решение, устраняющее самый срыв. Диапазон действия решения ограничивается текущей ситуацией. Возможность повторения срыва в достаточной степени не учитывается, в лучшем случае для предотвращения срывов в будущем определяется персональная ответственность.

Подлинная же цель управления, как ее понимают передовые работники, заключается не в устранении самого нарушения, а в устранении причин, вызывающих его. В этом случае решение должно быть более глубоким, более дальновидным, в какой-то степени прогнозирующим. Собственно говоря, только такое решение и может быть названо планированием. Информационная потребность при планировании значительно возрастает, охватывает анализ деятельности объекта планирования на значительном отрезке времени, прогноз его деятельности в будущем, возможности долговременного воздействия на объект.

Таким образом, и здесь мы встречаем изменение информационной потребности под влиянием понимания конечной цели. В то же время формирование промежуточной цели определяется степенью удовлетворения этой потребности. Возможности изменения целевой установки под влиянием длительного представления определенной информации на данном этапе не исследовались.

4. Четвертый этап оперативного планирования - контроль за выполнением плана - тесно связан с ознакомлением с реальной ситуацией. Дело в том, что данные о выполнении плана за текущий период одновременно являются информацией, необходимой для выработки плана на последующее время при условии своевременного их поступления. Полученные при исследовании результаты показывают, что от рассмотрения специфики потребности в контрольной информации можно отказаться без ущерба для общей картины.

Суммируя результаты, можно прийти к следующему выводу: информационные потребности работника управления в системе оперативного планирования формируются под влиянием основной цели действия, понимаемой субъективно. Промежуточные же цели образуются под непосредственным воздействием получаемой информации. Таким образом, связь между конечной целью и промежуточными оказывается не прямой, а опосредованной информационной потребностью и ее удовлетворением. Выдача субъективно излишней, но объективно необходимой информации не оказывает прямого воздействия на результаты деятельности, но при длительном применении может влиять на понимание конечной цели и, следовательно, на потребность в информации. Внешним проявлением этого влияния выступает формирование новых информационных потребностей.

При определении структуры и объема выходной информации в АСУП нельзя, следовательно, исходить из существующих уже потребностей в информации. Автоматизация процесса управления открывает перед пользователями новые возможности, которые они не в состоянии реализовать без специальной подготовки. Необходимо, следовательно, определить объективно необходимый набор данных, а затем подготовить пользователя к его применению. При этом предъявление информации само по себе является одним из факторов подготовки работника.

Характеристика процессов целеобразования в управленческой деятельности. В экономической литературе оперативное планирование рассматривается как средство для достижения единственной цели - выполнения производственного плана. "Обеспечивая слаженную и согласованную работу всех звеньев производства в целях равномерного выполнения плана выпуска продукции в установленных объемах и номенклатуре, оперативное планирование тем самым способствует ритмичной работе предприятия..." [103, с. 3]. Однако цели всей системы могут по соответствовать целям отдельных работников - исполнителей этой системы.

В качестве объекта исследования было взято внутрицеховое планирование, осуществляемое мастерами (начальниками участков) и старшими мастерами (начальниками смен). Использовалась методика включенного наблюдения за деятельностью мастера, которая позволила выявить те факторы, которые наиболее активно влияют на процесс целеобразования.

В основу исследования было положено деление всех видов плановой информации на три категории: план-цель, план действий и учетный план. Под планом-целью понимался комплекс показателей, которые должны быть достигнуты в результате деятельности работников участка (смены), если способ достижения этих показателей из плана не вытекает. Под планом действий понимается набор средств, обеспечивающих достижение плана-цели; иначе говоря, конкретное руководство к действию. Под учетным планом подразумевался документ планового характера, не имеющий обязательной силы и используемый для контроля и учета выполнения плана-цели; примером такого плана может быть месячный план-график работы участка, если отклонения от этого плана-графика в пределах месяца (или декады) считаются допустимыми.

План-цель и учетный план поступают к мастеру в готовом виде "сверху"- из планово-диспетчерского отдела (ПДО) завода или планово-диспетчерского бюро (ПДБ) цеха. План действий мастер создает (или должен создавать) самостоятельно либо с помощью подчиненных. Анализ плана действий позволяет сделать ряд выводов об отношении мастера к различным компонентам плана-цели, а также о наличии других целей, поставленных мастером при выполнении служебных обязанностей. Поскольку план действий обычно не документирован, а иногда и вообще не вербализуется, исследование этого плана основано на изучении самих действий. При этом с некоторой долей условности принимается, что любое действие мастера направлено на выполнение некоторого плана, осознанного или неосознанного.

Результаты исследования позволяют утверждать, что выполнение плана-цели для мастера является всего лишь средством для достижения целей субъективно более высокого уровня. Такими целями являются положительные оценки деятельности мастера различными референтными группами. Таких групп у мастера три: руководство цеха и отчасти - всего завода, коллектив работников цехового управления, коллектив рабочих, непосредственно подчиненных мастеру. Противоречивость мнений и оценок различных групп вызывает соответственно противоречивость целей мастера.

Руководство оценивает деятельность мастера по производственным показателям: выполнение плана-цели, соблюдение технических и технологических нормативов, поддержание на должном уровне дисциплины труда, экономия материалов и фонда заработной платы, сохранность оборудования, ритмичность производства и т. д. При этом руководителя вполне устраивает, если мастер укладывается в определенные, установленные привычной практикой, рамки. В пределах этих рамок деятельность мастера обычно не контролируется, если к руководству не поступают дополнительные сигналы "со стороны". Таким образом, с точки зрения руководства, наилучшим мастером является тот, кто укладывается в общепризнанные нормы деятельности, у которого "все в порядке", в действия которого руководителю не приходится вмешиваться. Сюда включается достаточно часто и еще одно условие - как можно реже обращаться к руководителю за помощью при решении сложных вопросов.

С точки зрения своих коллег, мастер должен: во-первых, быть "не лучше других", не слишком обгонять другие участки (смены), не заставлять других мастеров личным примером менять свой стиль и методы работы; во-вторых, выполнять свои обязанности по возможности самостоятельно, не прибегая к помощи товарищей, не отвлекая их от обязанностей; в-третьих, равномерно распределять общие обязанности с соседними участками (сменами), не "выезжать за счет других". Выполнение этих требований нередко приводит к снижению эффективности работы, к невыполнению обязанностей мастера, к выходу на нижнюю рамку требований руководства, когда есть возможность работать более эффективно.

Требования рабочих к мастеру можно разбить на две группы. Прежде всего это требования, совпадающие с требованиями руководства в отношении производственных показателей - рабочие в основном заинтересованы в эффективной работе участка (смены) , как минимум - в высокой оценке руководством этой эффективности. Но существуют и специфические требования рабочих к своему мастеру, связанные с узким подходом к деятельности участка, с тенденцией решать свои проблемы за счет внешних ресурсов. Мастер должен отстаивать свои интересы, по мнению большинства опрошенных рабочих, как раз "за счет других", идет или речь о расходовании фонда заработной платы, или о качестве и сроках получения сырья и полуфабрикатов, или об использовании ремонтников. В опросе четко выявляется потребность рабочих в мастере, умеющем добиться, чтобы потребности его участка, его рабочих были удовлетворены в первую очередь. Особую значимость этот фактор приобретает в вопросе о материальном стимулировании, включая сюда и распределение "выгодных" и "невыгодных" работ, определение норм выработки, оплату сверхурочных работ и т. д.

Противоречивость интересов различных групп, референтных по отношению к мастеру, является составной частью сложной сети перекрещивающихся и противоречивых интересов в народнохозяйственном планировании, "...не исключается вероятность того, что задания государственного плана, отражающие общенародные потребности и доведенные до производственного коллектива, не совпадают с его интересами, например, снижают средний уровень рентабельности или объем реализации продукции предприятия" [23, с. 36]. "Взаимоотношения планово-экономического (ПЭО) и производственно-диспетчерского отдела (ПДО) - одна из самых запутанных и сложных областей управления. В самом механизме их функционирования заложена известная несогласованность отдельных частей этого механизма... Работа ПДО в этих условиях... заключается в том, чтобы "вывести" план производства на уровень экономических показателей, рассчитанных без учета реальных заделов и движения производства но времени, а также управлять производством в реальном масштабе времени, имея перед собой не "условные" изделия и не только нормочасы, но и натуральные, "физические" показатели" [104, с. 544].

Возвращаясь к деятельности мастера, мы видим, что его деятельность направлена на достижение противоречивых, трудно согласуемых целей. Известно, "что в деятельности субъекта кроме поставленной перед ним конечной цели имеют место и играют важнейшую роль промежуточные цели, самостоятельно, в зависимости от складывающихся условий, формируемые субъектом" [88, с. 20]. Формирование таких промежуточных целей, которые связаны с конечными и в той или иной степени ведут к их достижению, и составляет, по нашему мнению, процесс целеобразования в деятельности мастера, как, впрочем, и в деятельности любого работника управления.

В процессе исследования выявился некоторый набор типичных, наиболее часто выдвигаемых целей. Анализ причин и условий их формирования позволяет лучше понять деятельность мастера и закономерности процесса целеобразования. Одна из сложнейших функций мастера - распределение сменных заданий между рабочими местами с одинаковым или функционально схожим оборудованием. (В данном случае - штамповочные станки различных типов.) Отдельные серии деталей различаются по объему - большие серии следует направлять на более производительные станки, чтобы сократить количество переналадок станков (смены штампов). Некоторая недоработка норм, не учитывающих специфики отдельных деталей, приводит к наличию более или менее выгодных работ (более или менее напряженных норм), что вызывает необходимость равномерного распределения работ по возможному заработку. Равномерность эта нарушается стремлением мастера использовать выгодные работы как средство материального стимулирования и тем, что заинтересованность в заработке у разных рабочих не совпадает. Заказы различаются и по срочности, поэтому мастер учитывает и надежность оборудования, и возможности рабочего. Необходимость одновременного учета всех этих факторов сильно повышает нагрузку на мыслительные способности человека при достаточно большом объеме работ (50-100 человек на участке).

Судя по результатам наблюдения, мастер строит цепочку промежуточных целей в зависимости от степени контроля их достижения. На первое место ставится выполнение срочных заказов - они направляются наиболее надежным и опытным рабочим на самые надежные и производительные станки. Это относится к заказам по диспетчерским сигналам (контроль ПДО завода), к личным указаниям начальника цеха (личный контроль), к заказам, выполнение которых находится под угрозой в масштабе месяца (контроль премией).

Когда эта цель обеспечена, ставится вторая цель - удовлетворение наиболее серьезных претензий рабочих по части заработка. Так как частые переналадки не входят в интересы рабочих - снижается выработка и заработная плата,- при распределении работ по их выгодности частично решается и задача наиболее эффективной загрузки оборудования. И только при обеспечении второй цели на первый план выходит новая цель действий - распределение работ с максимальным экономическим эффектом, с максимальной производительностью труда.

Перемещение основной, казалось бы, цели - повышения производительности труда - на последнее место требует специального пояснения. Во-первых, эта цель частично достигается при выполнении других целей, поскольку пути их достижения совпадают. Во-вторых, сами рабочие заинтересованы в своей производительности даже больше, чем мастер (во всяком случае, с точки зрения материального стимулирования). В-третьих, производительность труда как таковая специально не контролируется, морально и материально стимулируется относительно слабо, ни одна из референтных групп на первый план не выдвигается. Поэтому в тех случаях, когда повышение производительности труда оказывается в противоречии с другими целями, она действительно приносится в жертву.

Другим примером того же процесса может служить взаимоувязка различных планов-целей. Мастеру "спускают сверху" несколько планов: технико-экономический, месячный план-график по дням, диспетчерские сигналы, план по труду и заработной плате и т. д. Мастер не имеет возможности, а иногда и желания, обеспечивать выполнение всех плановых заданий одновременно. Поэтому строится своеобразная иерархия промежуточных целей в форме иерархии планов по их важности.

На практике иерархия плановых заданий основывается на степени контролирования и стимулирования их выполнения. Так, месячный план-график стимулируется двумя показателями: за невыполнение месячного задания мастер отвечает снятием "прогрессивки", а за ритмичность производства - равномерное выполнение месячного плана по декадам - полагается дополнительная премия. Поэтому выполнение планового задания на месяц стоит в иерархии на первом месте, соблюдение плана-графика по декадам - на втором. Выполнение же суточного (сменного) задания контролируется только в том случае, если срыв задания вызывает простой в других цехах. Но на заводе действует система диспетчерских сигналов, которые выдаются при угрозе простоя. Диспетчерский сигнал в иерархии планов стоит даже выше декадного задания, а сменное задание при распределении работ почти не учитывается. Поэтому сменное задание на участок не воспринимается как план-цель, а как учетный план, применяемый для контроля выполнения месячного и декадного заданий.

Нарушение плана по труду и заработной плате контролируется на практике только на уровне цеха, в то время как превышение фонда заработной платы иногда стимулируется самими рабочими и облегчает выполнение производственного плана. План по труду и заработной плате учитывается только в "благополучные" месяцы, когда производственный план выполняется без угрозы срыва, либо по специальному указанию начальника цеха, когда "плохо" на других участках.

Суммируя вышесказанное, можно сказать, что плановое задание, не обеспеченное жестким контролем и моральным и материальным стимулированием, не становится планом-целью для мастера. Следовательно, такое задание не включается в структуру . действий мастера и план теряет ценность. Такое положение нельзя считать отличительной особенностью исследуемого предприятия, поскольку в литературе нередко встречаются подобные примеры. "В первую очередь, мастер запускает в работу дефицитные детали... Часто "дефицит" насчитывает несколько десятков наименований деталей и может достичь суточной и даже более чем суточной пропускной способности цеха. Тогда участки практически заняты производством только дефицитных деталей. Месячный план-график, таким образом, утрачивает силу распределительного планового документа, и цех работает ежедневно "по дефициту"" [17, с. 21].

Можно попытаться построить обобщенную схему мыслительной деятельности мастера в процессе построения плана действий. Мастер получает планы-цели, учитывает мнение референтных групп и создает промежуточные цели. Промежуточные цели образуют иерархическую структуру, которая определяется иерархией плана-цели и на более высоком уровне конечной целью - оценкой деятельности мастера референтными группами. Затем промежуточные цели достигаются путем решения задач, в которых условием является определенное состояние участка в момент постановки промежуточной цели.

Следовательно, при построении плана-цели для мастера необходимо учитывать особенности целеобразования в процессе оперативного планирования и управления. Особую важность этот вопрос приобретает при проектировании автоматизированных систем управления (АСУ), где создание плана-цели производится машинным путем, что затрудняет учет человеческих факторов.

Таким образом, созданный в составе отдела АСУ "Эльфа" сектор социально-психологического обеспечения АСУ проводит изучение литературы по психологическим проблемам автоматизации, консультации с соответствующими научными учреждениями, осуществляет психологические исследования на конкретном предприятии, использует полученные знания в практике создания автоматизированной системы (для определения структуры и объема выходной информации на основе потребностей пользователей, учета особенностей целеобразования при создании подсистемы автоматизированного оперативного планирования и др.).